踐行召命

管理學大師彼得‧德魯克的12問(下)

承上期《職報》談及德魯克管理中的12問前五條有關個人管理的問題,今期繼續與尹祖伊(Joey)訪談其餘七個有關組織管理和策略的要點。

1. 我的强項是什麼?
2. 我最有效工作方式是什麼?
3. 我的價值觀是什麼?
4. 現在最適合我的工作平台是一人企業嗎?
5. 我的一人企業能為社會作最大的貢獻是什麼?
6. 我的一人企業存在使命是什麼?
7. 我的一人企業的顧客是誰?
8. 我的一人企業的顧客認知價值是什麽?
9. 我的一人企業的期望成果是什麼?
10. 我的一人企業的商業計劃是什麼?
11. 我的一人企業將來會如何發展?
12. 我的一人企業將來應如何發展?
6. 我的一人企業存在使命是什麼?

當我們清楚知道自己的強項、有效的工作方式、個人價值觀後,就能順應尋找發揮自己的舞台,並貢獻社會。但在創立任何生意前,不能貿貿然單憑胸口打個勇字就開始,必須要自問這盤生意的使命是甚麼?甚麼原因驅使你創建這項業務?這是一條關於為何存在的問題,是要你清楚自建一人企業背後的動機、信念和目標,是推動你進行一切計劃的基礎。雖然一人企業的使命是由個體而來,但仍須緊扣整個組織/公司/機構的發展,信念必須一致。

7. 我的一人企業的顧客是誰?

我們懷著一腔熱誠去實踐理想仍未足夠,我們必須認識及確認提供服務或產品的對象是屬於哪個群體。Joey指出:有些做生意的人往往太大貪,想做所有人的生意,從中獲取最大的利潤。但這是極為不正確的思維和做法,因為根本不可能以有限的資源滿足所有人的需要。故此,一人企業必須清晰界分你所服務的顧客群。,了解他們究竟是甚麼人、具備哪些背景、經濟條件和學歷水平等。Joey引述德魯克這樣勸告生意人:生意是做不完的,反而集中資源投放在那些渴望得到你所提供的產品/服務的顧客群,比起漁翁撒網式的吸納更為有效。

8. 我的一人企業的顧客認知價值是什麽?

確認顧客群後,隨後你要問的是:為何他們來「幫襯」?為甚麼選擇A保險公司,而不是B保險公司?「幫襯」意大利餐廳,而不是泰國菜?一般人認為顧客來「幫襯」是為買產品、買服務,但事實並非這麼簡單。客戶真正「幫襯」一家商戶的目的往往是獲取一份滿足感,而這份滿足感是該商戶所獨有的。這種滿足感可能是生活品味、歸屬感、自由、喜樂、形象(image)等等。故此,別以為有了好的產品或服務,顧客就一定「幫襯」。Joey分享了一個有趣的例子:某美國品牌的咖啡店,人們為何喜用拿著紙杯而不是採用瓦杯?因為當你喝不完那杯飲料時,你拿著邊走邊喝,其實是基於一種高級行政人員形象投射而產生的──他們為了工作而邊走邊喝。因此,客人用這種方式飲咖啡,是一種希望成為行政人員的滿足感所使然。顧客的認知價值是千變萬化,當中需要區別不同產品/服務所針對不同顧客群的特性,那就解釋到為何iPad不是一個型號,而是一個系列;同是泰國團,但有不同的選擇;兩個品牌的護膚產品來自同一來源和元素的原因。

9. 我的一人企業的期望成果是什麼?

Joey指出很多生意人慣性太樂觀,常抱著隨遇而安的心態,尤其基督徒生意人相信凡事「交托」,盡力而為便不理結果,後果往往並不理想。德魯克卻認為:不能量度就不能管理(If you cannot measure, you cannot manage)。任何企業開始之先必須衡量風險、界定期望成果及目標。倘若我們不能清晰訂定業務表現的優劣標準,又怎能知道需要改善和優化的方向?而設定期望成果是由分析市場佔有率(market share)及銷售額、客戶正負面回饋等而獲致。

10. 我的一人企業的商業計劃是什麼?

Joey認為,有不少生意人「唔知頭唔知路」,「唔知產品賣比邊個」,「唔知點解對方會買」,「唔知為何自己做這盤生意」,最大的問題是沒有訂定目標成果,就去買廠房、租辦公室、請人,後果必定「亂七八糟」。他勸告做一人企業的必須詳細和審慎回應6-9項的問題,才能開始計劃。例如設定每年市場推廣費用時,不能任意地或胡亂地投放資金,乃是基於所定的成果而計算其中用在市場推廣上的費用(比如以5%的銷售額作為公司的廣告費),但如果沒有之前所訂目標及期望成果,則難於計劃。

至於計劃的重要性,Joey逐續引述德魯克的例子,每逢德魯克遇到一些不懂計劃的人,就叫他們去機場走一轉,因為整個機場運作非常依靠兩塊板:到境和離境的顯示屏(Arrival Board and Departure Board)。假使機場沒有這兩塊舉足輕重的顯示屏,結果會天下大亂。這兩塊板背後顯示了精密的計算和計劃:需要多少航空服務員、餐飲、燃料運送、行李提取、交通接駁安排……等等。雖然計劃並非百份百精準完整,但卻有助於實踐承諾、分佈資源及建立組織。他強調一人企業也須有審慎的計劃,使業務開展有序。

11. 我的一人企業將來會如何發展?及12. 我的一人企業將來應如何發展?

驟眼看來,這兩題非常相似,但卻並不相同。第11題的重點是「如何發展」,指在可預見的將來中,為回應外在轉變而推算人力資源的運用,以及日常運作的情況,屬於被動式(passive)。而第12題則屬於一條關於應該(should)的主動式問題,是關乎策略的思維。意指企業有清晰的使命之餘,必須因應環境時代和競爭能力改變而自發地作出相應的轉變和修正。例如當初以一人企業作為業務的開始,但當企業發展愈來愈大,可能變為二人企業、三人、五人、十人……企業。Joey再以自己為例,從前只教授管理的課題,但因本身的能力轉變及提升,故轉向有關創新的培訓。而第12條的提問可衍生出以下3個問題:-

  • 使命是否依然有效(valid)?
  • 核心能力(core competences)是否依然一樣?
  • 環境和顧客是否改變了?

一般而言,環境和競爭優勢會更替,故必須轉變生意的策略。

最後,當問及這些管理學問與信仰的交匯點時,Joey分享其中一點,聖經提及大使命,但大使命實在很大,除了傳福音外,如何實踐?德魯克的其中一提問就是有關使命(個人及企業),而使命是與貢獻社會相關。當我們明白上帝所賦予我們的能力、恩賜、價值觀和使命,找出相應的平台,我們就能在所屬崗位上發揮影響,在職場上以非一般傳福音的模式回應大使命。

最近,他有機會透過管理課程幫助一群支援殘障人士的管理層社工,讓他們更有原則和有效地服務他們的對象,一直以來Joey認為自己不會服事這些群體,但現在竟然能夠透過這間接的方式幫助他們,是他從前不能想像的。故Joey十分強調每人都是管子,只要找對了位,就能在職場上發揮功效,也能透過實踐使命回應召命。

受訪及資料提供者:尹祖伊先生
撰寫:謝麗婷

 

本文刊載於:HKPES《職報》三.2014